Kontrolle: die Variable, die entscheidet, wie Führung Sie altern lässt

1958 überzeugten einige „Manager-Affen“ die Welt davon, dass Entscheidungen krank machen.

Der Psychologe Joseph Brady arbeitete mit Affenpaaren, die elektrische Schläge erhielten. Einer von ihnen, der „Manager“, konnte die Schläge für beide vermeiden, wenn er rechtzeitig einen Hebel drückte. Der andere, der „gekoppelte“ Affe, erhielt genau dieselben Schläge, ohne etwas tun zu können. Die Manager entwickelten schwere Geschwüre, und mehrere starben. Die gekoppelten Affen dagegen nicht.

Die Schlussfolgerung schien offensichtlich: Verantwortung macht krank. Die Idee gelangte in Zeitschriften und Arztpraxen, und jahrzehntelang sprach man vom „Executive-Stress-Syndrom“.

Europa hatte bereits seine eigene Version. Im Deutschland der fünfziger Jahre wurde die Managerkrankheit populär, die mit Herzinfarkt und Bluthochdruck in Verbindung gebracht wurde. Ihr wichtigster Verfechter stützte seine Zahlen auf Todesanzeigen von Führungskräften in der Presse. Ende jenes Jahrzehnts hatte die akademische Medizin sie mangels empirischer Grundlage bereits verworfen.

Ein Experiment mit einem Fehler von Anfang an

Die Affen wurden nicht zufällig zugeteilt. Wer den Hebel zuerst bedienen lernte, wurde zum „Manager“. Und möglicherweise lernten sie es gerade deshalb früher, weil die Schläge sie stärker trafen: Es waren von vornherein die stressempfindlichsten Tiere. Spätere Versuche, das Ergebnis zu wiederholen, bestätigten es ebenfalls nicht.

Die Wende: Kontrolle schützt

1971 griff der Forscher Jay Weiss die Frage mit Ratten wieder auf, diesmal zufällig zugeteilt. Das Ergebnis war das Gegenteil: Tiere, die die Schläge kontrollieren konnten, entwickelten weniger Geschwüre als jene, die sie ohne Kontrolle erhielten. Der Schaden nahm in einem bestimmten Fall zu: wenn das Tier viele Male reagieren musste, ohne ein Signal zu erhalten, dass seine Reaktion wirkte.

Vier Jahrzehnte später übertrug ein Team aus Harvard die Frage auf echte Führungskräfte: hochrangige Militärs und Beamte, die an einem Führungskräfteprogramm teilnahmen. Im Vergleich zu Menschen ohne Führungsposition hatten sie weniger Cortisol im Speichel und weniger Angst. Und unter ihnen gilt: Je höher die Position, desto geringer der Stress, zu einem großen Teil wegen eines stärkeren Gefühls von Kontrolle.

In einem Kommentar zur Studie betonte der Neurowissenschaftler Robert Sapolsky den entscheidenden Punkt: Die Position schützt in dem Maße, in dem sie ein Gefühl von Kontrolle vermittelt. Er erinnerte auch an ihre Grenze: Es ist eine Assoziationsstudie, die nicht zeigen kann, was was verursacht.

Was auf der Gesundheit einer Führungskraft lastet, sind Anforderungen ohne Kontrollspielraum.

Die andere Seite: wenn die Kontrolle verloren geht

Wenn Kontrolle schützt, was geschieht, wenn sie durch etwas verschwindet, das die Führungskraft nicht steuern kann?

2025 veröffentlichte The Journal of Finance, eine führende Fachzeitschrift der Finanzökonomie, eine Studie von Borgschulte, Guenzel, Liu und Malmendier mit Daten zu Vorstandsvorsitzenden großer börsennotierter US-Unternehmen seit Mitte der siebziger Jahre. Die Ergebnisse:

• Eine Krise der eigenen Branche während der Amtszeit ging mit einer um 1,1 Jahre geringeren Lebenserwartung einher.
• Wenn Gesetze gegen feindliche Übernahmen den Vorstandsvorsitzenden vor dem Druck des Marktes schützten, war die Lebenserwartung um etwa 2 Jahre höher.
• Wer während der Großen Rezession eine Branchenkrise erlebte, wirkte im folgenden Jahrzehnt etwa ein Jahr älter, laut einer Analyse seiner Fotos mit neuronalen Netzen.

Das sollte man genau lesen. Das „scheinbare Alter“ ist ein Forschungsinstrument, kein klinischer Test, und die Daten betreffen US-amerikanische Vorstandsvorsitzende, überwiegend Männer, aus vergangenen Jahrzehnten. Aber das Studiendesign vergleicht ähnliche Führungskräfte, die einem äußeren Schlag ausgesetzt waren oder nicht, und die Botschaft deckt sich mit dem Vorherigen: Schaden richtet der Schlag an, den man nicht kontrolliert; Spielraum schützt.

Der Faktor Zeit

Die zweite Variable ist leichter zu messen: die Arbeitsstunden.

2021 veröffentlichten die Weltgesundheitsorganisation (WHO) und die Internationale Arbeitsorganisation (IAO) die erste weltweite Analyse des Verlusts an Leben und Gesundheit durch lange Arbeitszeiten. 55 Stunden oder mehr pro Woche zu arbeiten, im Vergleich zu 35–40, geht mit einem um etwa 35 % höheren Schlaganfallrisiko und einem um 17 % höheren Risiko, an einer ischämischen Herzkrankheit zu sterben, einher. 2016 wurden dieser Belastung 745.000 Todesfälle zugeschrieben, 29 % mehr als im Jahr 2000.

Für Führungskräfte ist der zeitliche Ablauf die aufschlussreichste Zahl. Die meisten dieser Todesfälle traten zwischen 60 und 79 Jahren auf, bei Menschen, die zwischen 45 und 74 Jahren 55 Stunden oder mehr gearbeitet hatten. Die Rechnung kommt Jahrzehnte später. Für die WHO sind lange Arbeitszeiten heute der berufliche Risikofaktor mit der größten Krankheitslast: etwa ein Drittel der gesamten arbeitsbedingten Last.

Fünfundfünfzig Stunden sind elf Stunden am Tag, fünf Tage die Woche. Oder etwas mehr als neun, an sechs Tagen.

Der Rahmen: Anforderung, Kontrolle und Erholung

Zwei klassische Konzepte ordnen all das.

Das erste ist das Anforderungs-Kontroll-Modell, das der Forscher Robert Karasek 1979 vorstellte: Arbeitsbelastung entsteht, wenn hohe Anforderungen mit geringem Entscheidungsspielraum zusammentreffen. Dieselbe Last wiegt unterschiedlich schwer, je nachdem, wie viel man über sie entscheiden kann.

Das zweite ist die allostatische Last, beschrieben vom Neurowissenschaftler Bruce McEwen. Stresssignale schützen uns kurzfristig: Sie mobilisieren Energie und bereiten den Körper auf eine Reaktion vor. Werden sie chronisch aktiviert oder fehlt die Erholung, summiert sich der Verschleiß im Herz-Kreislauf-System, im Stoffwechsel und in der Abwehr.

Die Kontrolle entscheidet, wie schwer die Last wiegt. Die Erholung entscheidet, ob sie sich anhäuft.

Und das Burnout? Die WHO führt es in der ICD-11 als berufsbedingtes Phänomen, nicht als Krankheit. Es ist definiert als chronischer Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich bewältigt wurde, und hat drei Dimensionen: Erschöpfung, innere Distanz oder Zynismus gegenüber der Arbeit und verminderte Leistungsfähigkeit. Das „Executive-Stress-Syndrom“ wiederum ist ein historisches Konzept ohne Platz in den heutigen Diagnoseklassifikationen.

Was tun: zuerst die Entscheidung, dann der Test

Die Versuchung ist groß, einen Check-up „von allem“ zu verlangen oder das Cortisol zu messen. Die Evidenz weist in eine andere Richtung. Ein einzelner Cortisolwert sagt wenig über das tatsächliche Risiko einer Führungskraft: Er schwankt im Tagesverlauf und ist bei Führungskräften mit Kontrolle eher niedriger, nicht höher. Bei ETRYUM arbeiten wir in umgekehrter Reihenfolge: Zuerst verstehen wir den Menschen, dann entscheiden wir, was gemessen wird.

1. 01

   Die Last mit Bedacht messen

   Blutdruck, wenn angezeigt auch außerhalb der Sprechstunde; Blutfette, bewertet nach Ihrem Gesamtrisiko; Blutzucker, Taillenumfang und Körperzusammensetzung; Schlaf und körperliche Leistungsfähigkeit. Und zwei Angaben, die in einem Check-up fast nie vorkommen: wie viele Stunden Sie arbeiten und wie viel Spielraum Sie darüber haben.

2. 02

   Die Erholung schützen

   Ausreichend schlafen, sich täglich bewegen und Zeit ohne Anforderungen freihalten schützt auch das Herz. Das verdient einen Platz im Terminkalender, wie jede wichtige Verpflichtung.

3. 03

   Kontrollspielräume zurückgewinnen

   Delegieren, entscheiden, welche Themen über Ihren Tisch gehen, und ungestörte Zeitblöcke reservieren. Das ist Management, und die verfügbare Evidenz deutet darauf hin, dass es auch für die Gesundheit zählt.

4. 04

   Im Verlauf überprüfen

   Eine Momentaufnahme sagt wenig. Wie sich Blutdruck, Taillenumfang oder Fitness über die Jahre entwickeln, sagt viel mehr.

Anzeichen, die ohne Verzögerung eine ärztliche Abklärung erfordern: Schmerzen oder Engegefühl in der Brust bei Belastung, unverhältnismäßige Atemnot, Herzklopfen mit Schwindel oder ein Bewusstseinsverlust. Bei starken oder anhaltenden Brustschmerzen rufen Sie die 112 an.

Ein Beispiel zum besseren Verständnis

Zum Schluss

Führen kann mit guter Gesundheit vereinbar sein und sogar mit weniger Stress einhergehen, wenn die Position Kontrollspielraum bietet. Spuren hinterlässt die Summe aus hohen Anforderungen, wenig Kontrolle, zu vielen Stunden und zu wenig Erholung. Diese Summe lässt sich messen und zu einem großen Teil verändern.

Ihre Belastung kennen. Ihr Risiko verstehen. Ihre Erholung schützen. Spielraum zurückgewinnen.

Wenn Sie ein Unternehmen führen oder einem Führungsgremium angehören, erklären wir unter Führen unter Last, wie wir mit Führungskräften und Organisationen arbeiten.

Quellen

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2. Hofer HG. Labor, Klinik, Gesellschaft. Stress und die westdeutsche Universitätsmedizin (1950–1980). Zeithistorische Forschungen. 2014;11(3).
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5. Weiss JM. Effects of coping behavior in different warning signal conditions on stress pathology in rats. J Comp Physiol Psychol. 1971;77(1):1–13.
6. Weiss JM. Effects of coping behavior with and without a feedback signal on stress pathology in rats. J Comp Physiol Psychol. 1971;77(1):22–30.
7. Sherman GD, et al. Leadership is associated with lower levels of stress. PNAS. 2012;109(44):17903–17907.
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9. Borgschulte M, Guenzel M, Liu C, Malmendier U. CEO Stress, Aging, and Death. The Journal of Finance. 2025;80(6):3401–3442.
10. WHO/ILO. Long working hours increasing deaths from heart disease and stroke. 2021.
11. Pega F, et al. Global, regional, and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hours, 2000–2016. Environment International. 2021;154:106595.
12. Karasek RA. Job demands, job decision latitude, and mental strain. Administrative Science Quarterly. 1979;24(2):285–308.
13. McEwen BS. Protective and damaging effects of stress mediators. N Engl J Med. 1998;338(3):171–179.
14. WHO. Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. 2019.

Dieser Artikel dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle ärztliche Beurteilung.