El control: la variable que decide cómo te envejece liderar

En 1958, unos monos «ejecutivos» convencieron al mundo de que tomar decisiones enferma.

El psicólogo Joseph Brady trabajó con parejas de monos que recibían descargas eléctricas. Uno de ellos, el «ejecutivo», podía evitarlas para los dos si pulsaba una palanca a tiempo. El otro, el «acoplado», recibía exactamente las mismas descargas, sin poder hacer nada. Los ejecutivos desarrollaron úlceras graves y varios murieron. Los acoplados, en cambio, no las desarrollaron.

La conclusión parecía evidente: la responsabilidad enferma. La idea saltó a las revistas y a las consultas, y durante décadas se habló del «síndrome del estrés ejecutivo».

Europa ya tenía su propia versión. En la Alemania de los años cincuenta se popularizó la Managerkrankheit, la «enfermedad del mánager», asociada al infarto y a la hipertensión. Su principal defensor construyó sus cifras con esquelas de directivos publicadas en la prensa. A finales de esa década, la medicina académica ya la había descartado por falta de base empírica.

Un experimento con un fallo de origen

Los monos se repartieron sin azar. Los que aprendían antes a usar la palanca pasaban a ser «ejecutivos». Y es posible que aprendieran antes precisamente porque las descargas les afectaban más: eran, de partida, los animales más reactivos al estrés. Los intentos posteriores de reproducir el resultado tampoco lo confirmaron.

El giro: el control protege

En 1971, el investigador Jay Weiss retomó la pregunta con ratas, esta vez asignadas al azar. El resultado fue el contrario: los animales que podían controlar las descargas desarrollaban menos úlceras que los que las recibían sin control. El daño aumentaba en un caso concreto: cuando el animal tenía que responder muchas veces sin recibir ninguna señal de que su respuesta funcionaba.

Cuatro décadas después, un equipo de Harvard llevó la pregunta a líderes reales: altos cargos militares y de la administración pública que asistían a un programa de formación ejecutiva. Comparados con personas sin puestos de liderazgo, tenían menos cortisol en saliva y menos ansiedad. Y entre ellos, cuanto más alto el cargo, menor el estrés, en buena parte por una mayor sensación de control.

En un comentario publicado junto al estudio, el neurocientífico Robert Sapolsky subrayó la clave: el cargo protege en la medida en que aporta sensación de control. También recordó su límite: es un estudio de asociación, que no permite saber qué causa qué.

Lo que pesa sobre la salud de un directivo es la exigencia sin margen de control.

La otra cara: cuando el control se pierde

Si el control protege, ¿qué ocurre cuando desaparece por algo que el directivo no puede gobernar?

En 2025, The Journal of Finance, una revista de referencia en economía financiera, publicó un estudio de Borgschulte, Guenzel, Liu y Malmendier con datos de consejeros delegados de grandes empresas cotizadas de Estados Unidos desde mediados de los años setenta. Sus resultados:

• Atravesar una crisis del propio sector durante el mandato se asoció a una esperanza de vida 1,1 años menor.
• Cuando las leyes contra las OPA hostiles protegían al consejero delegado de la presión del mercado, la esperanza de vida fue unos 2 años mayor.
• Quienes vivieron una crisis de su sector durante la Gran Recesión aparentaban aproximadamente un año más en la década siguiente, según un análisis de sus fotografías con redes neuronales.

Conviene leerlo bien. La «edad aparente» es una herramienta de investigación, no una prueba clínica, y los datos corresponden a consejeros delegados estadounidenses, en su mayoría hombres, de décadas pasadas. Pero el diseño compara directivos parecidos, expuestos y no expuestos a un golpe externo, y el mensaje coincide con lo anterior: daña el golpe que no se controla; protege el margen.

El factor tiempo

La segunda variable es más fácil de medir: las horas.

En 2021, la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) publicaron el primer análisis mundial de la pérdida de vida y salud asociada a las jornadas largas. Trabajar 55 horas o más a la semana, frente a 35–40, se asocia a un riesgo alrededor de un 35 % mayor de ictus y un 17 % mayor de morir por cardiopatía isquémica. En 2016 se atribuyeron a esta exposición 745.000 muertes, un 29 % más que en el año 2000.

Para quien dirige, el dato más revelador es el calendario. La mayoría de esas muertes se produjeron entre los 60 y los 79 años, en personas que habían trabajado 55 horas o más entre los 45 y los 74. La factura llega décadas después. Para la OMS, las jornadas largas son hoy el factor de riesgo laboral con mayor carga de enfermedad: cerca de un tercio del total atribuible al trabajo.

Cincuenta y cinco horas son once horas al día, cinco días a la semana. O algo más de nueve, seis días.

El marco: exigencia, control y recuperación

Dos ideas clásicas ordenan todo lo anterior.

La primera es el modelo de demanda y control, que el investigador Robert Karasek propuso en 1979: la tensión laboral aparece cuando se combinan una exigencia alta y un margen de decisión bajo. La misma carga pesa distinto según cuánto se pueda decidir sobre ella.

La segunda es la carga alostática, descrita por el neurocientífico Bruce McEwen. Las señales del estrés nos protegen a corto plazo: movilizan energía y preparan al cuerpo para responder. Cuando se activan de forma crónica, o falta recuperación, el desgaste se acumula en el sistema cardiovascular, en el metabolismo y en las defensas.

El control decide cuánto pesa la carga. La recuperación decide si se acumula.

¿Y el burnout? La OMS lo clasifica en la CIE-11 como un fenómeno ocupacional, no como una enfermedad. Lo define el estrés laboral crónico que no se ha gestionado con éxito, y tiene tres dimensiones: agotamiento, distancia mental o cinismo hacia el trabajo, y menor eficacia. El «síndrome del estrés ejecutivo», por su parte, es un concepto histórico sin lugar en las clasificaciones diagnósticas actuales.

Qué hacer: primero la decisión, después la prueba

La tentación es pedir un chequeo «de todo» o medir el cortisol. La evidencia apunta en otra dirección. Un cortisol aislado dice poco del riesgo real de un directivo: varía a lo largo del día y, en líderes con control, suele estar más bajo, no más alto. En ETRYUM trabajamos en el orden inverso: primero entendemos a la persona y después decidimos qué medir.

1. 01

   Medir la carga con criterio

   Tensión arterial, también fuera de la consulta cuando está indicado; perfil lipídico interpretado según tu riesgo global; glucosa, cintura y composición corporal; sueño y capacidad física. Y dos datos que casi nunca aparecen en un chequeo: cuántas horas trabajas y cuánto margen tienes sobre ellas.

2. 02

   Proteger la recuperación

   Dormir lo suficiente, moverte a diario y reservar tiempo sin exigencia también cuidan el corazón. Merecen hueco en la agenda, como cualquier compromiso importante.

3. 03

   Recuperar márgenes de control

   Delegar, decidir qué asuntos pasan por ti y reservar bloques sin interrupciones. Es gestión, y la evidencia disponible sugiere que también cuenta para la salud.

4. 04

   Revisar con el tiempo

   Una foto dice poco. La evolución de la tensión, la cintura o la forma física a lo largo de los años dice mucho más.

Señales que requieren consulta sin demora: dolor u opresión en el pecho con el esfuerzo, falta de aire desproporcionada, palpitaciones con mareo o una pérdida de conocimiento. Ante un dolor torácico intenso o que no cede, llama al 112.

Un ejemplo para entenderlo

Para terminar

Liderar puede ser compatible con una buena salud, e incluso asociarse a menos estrés, cuando el cargo aporta margen de control. Lo que deja huella es la suma de alta exigencia, poco control, demasiadas horas y poca recuperación. Esa suma se puede medir y, en buena parte, modificar.

Conocer tu carga. Entender tu riesgo. Proteger tu recuperación. Recuperar margen.

Si diriges una empresa o formas parte de un comité de dirección, en Liderar bajo carga explicamos cómo trabajamos con directivos y organizaciones.

Fuentes

1. Brady JV, et al. Avoidance behavior and the development of gastroduodenal ulcers. J Exp Anal Behav. 1958;1(1):69–72.
2. Hofer HG. Labor, Klinik, Gesellschaft. Stress und die westdeutsche Universitätsmedizin (1950–1980). Zeithistorische Forschungen. 2014;11(3).
3. Payne K. The myth of executive stress. Scientific American. 2013.
4. Weiss J. Executive Monkey Study. En: Encyclopedia of Animal Cognition and Behavior. Springer; 2017.
5. Weiss JM. Effects of coping behavior in different warning signal conditions on stress pathology in rats. J Comp Physiol Psychol. 1971;77(1):1–13.
6. Weiss JM. Effects of coping behavior with and without a feedback signal on stress pathology in rats. J Comp Physiol Psychol. 1971;77(1):22–30.
7. Sherman GD, et al. Leadership is associated with lower levels of stress. PNAS. 2012;109(44):17903–17907.
8. Sapolsky RM. Importance of a sense of control and the physiological benefits of leadership. PNAS. 2012;109(44):17730–17731.
9. Borgschulte M, Guenzel M, Liu C, Malmendier U. CEO Stress, Aging, and Death. The Journal of Finance. 2025;80(6):3401–3442.
10. OMS/OIT. Long working hours increasing deaths from heart disease and stroke. 2021.
11. Pega F, et al. Global, regional, and national burdens of ischemic heart disease and stroke attributable to exposure to long working hours, 2000–2016. Environment International. 2021;154:106595.
12. Karasek RA. Job demands, job decision latitude, and mental strain. Administrative Science Quarterly. 1979;24(2):285–308.
13. McEwen BS. Protective and damaging effects of stress mediators. N Engl J Med. 1998;338(3):171–179.
14. OMS. Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. 2019.

Este artículo tiene un fin divulgativo y no sustituye la valoración médica individual.